企业管理人员应知必会的十大管理模型
1、PDCA循环模型
PDCA 循环模型，包括持续改进的四个循环阶段，即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—调整（Act），是全面质量管理的重要思想基础和方法依据。
该模型最早是由美国质量管理统计之父沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）提出的“休哈特循环” 即PDS（Plan-Do-See）演化而来。后来由美国质量管理专家爱德华兹.戴明改进成为 PDCA 循环，所以又称戴明环。20世纪引入亚洲后，因日本丰田汽车、软银董事长孙正义等企业和企业家在管理实践中应用PDCA循环取得巨大成功，而广受追捧。当前，国际标准化组织ISO也以PDCA循环为理论基础，在起草和建立37301等合规管理体系标准中予以适用。
PDCA循环的特征：
1. PDCA循环是周而复始、首尾相接的管理闭环。一个循环结束，解决了一些问题，但仍可能有未能解决或新的问题出现，就需要再进行下一个PDCA循环，以此类推。
2. PDCA是大小环嵌套传导的循环。如果企业的整体管理工作是一个PDCA大循环，那么各个部门、流程、小组、岗位还会有各自的PDCA小循环，以此形成大环带小环、一级带一级的动能传导，构建一个运行体系。
3. PDCA是阶梯式上升的循环。在企业持续发展的过程中，PDCA四个阶段环环相扣，不断向着更高水平的目标运行优化，呈现出阶梯式上升的特征。
2、波士顿矩阵模型（BCG Matrix）
波士顿矩阵，是通过市场份额和市场增长率双维度分析，对企业产品或业务单位进行评估和优化的工具，其目的是协助企业分析其业务和产品的市场表现，从而更妥善地分配资源，也是品牌营销、产品管理、战略决策的常用分析模型。
该矩阵源于波士顿咨询公司的创始人布鲁斯▪亨德森，于1970年代设计的一个分析图表。BCG矩阵包括一条横轴，是相对市场占有率（以公司业务的市场占有率除以同业最高的市场占有率而获得），一条纵轴是市场预期增长，两轴相交会形成四个象限区域，这四个区域分别为金牛、瘦狗、问号和明星，根据企业产品或服务实际所在象限，可以帮助确定其下一步的发展和支持策略。
金牛（高市场份额，低市场增长），企业可能已经通过该产品建立了强大的品牌和稳定的市场份额，可以通过有效的成本控制和市场维护来提取稳定的现金流。
瘦狗（低市场份额，低市场增长），企业如果仍在生产市场需求下降的过时产品线，就需要制定战略来阻止进一步的市场份额流失，或者考虑撤离这些市场。
问号（低市场份额，高市场增长），一方面它们有潜力成为明星产品，因此值得进一步投资。另一方面，如果前景不明朗，可能需要重新评估是否继续支持或者淘汰。
明星（高市场份额，高市场增长），企业可能需要投入大量资金来推动产品的市场份额和市场增长率，以确保在竞争激烈的市场中占据领先地位。
3、平衡计分卡模型（BSC）
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC），是一项用于战略绩效管理工具模型，围绕企业愿景与战略，设计财务、客户、学习与成长、内部业务流程等四大维度设计并进行分析，以帮助企业决策和管理人员确定产品和服务的优先顺序与工作目标，以便监控和衡量各种策略的执行情况。
BSC是1992年，由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司的创始人兼总裁戴维·诺顿（David P. Norton）共同提出的。进入21世纪以来，被包括苹果、AMD等在内的众多跨国公司在管理实践中所推崇。在国内职场熟知的KPI、OKR等考核系统，实际上是BSC的一种量化应用，或者BSC系统的一部分。
平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、客户角度、内部经营流程角度、学习和成长角度，这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工，每个角度的重要性，取决于指标是否与公司战略相一致。
财务层面：可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标包括：营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的提高或现金流量等。
客户层面：通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、目标市场份额等，业务单位的管理者应当能够清晰阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部流程层面：管理者要确认组织必须擅长的关键流程，这些流程能够帮助企业提供价值，以吸引和留住目标市场的客户，并满足股东对财务回报的期望。
学习与成长层面：它确立了企业要实现长期增长及改善而必须的软实力框架，确立了目前和未来成功的关关系。一般来说，企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间往往存在较大的差距，为了弥补这个差距，企业必须鼓励创新、投资于员工的能力提升、投资于技术研发，如此，才能推动企业内部流程的持续改善。
平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的框架，根据因果关系对企业的战略目标进行划分，可分解为实现企业战略目标的几个子目标，同样，各子目标或评价指标又可以根据因果关系继续细分，直至最终形成可指导个人行动的绩效指标和目标。
4、价值链分析模型
价值链是企业创造价值的一系列相互关联的活动，价值链分析是对创造成品或服务所涉及的每项业务活动进行观察和评估的过程。价值链分析的目的是在价值链中找到可以改进的地方，从而提高公司的竞争优势。
哈佛商学院教授迈克尔▪波特（ Michael Porter ）于1985 年出版了《竞争优势 - 营造并保持最佳表现》一书，首次定义了价值链的概念。他解释说，价值链代表了一家公司为设计、生产、营销、交付和支持其产品所开展的活动。价值链分析的核心在于将企业的活动分解为不同的战略相关活动，以便更好地理解成本动态，并找出现有或潜在的差异化源泉。
当前价值链与供应链、产业链都是经常在企业管理中提及的概念，而且也往往被人互换使用。这三者虽然都是涉及多主体协作，通过一定的逻辑链条整合资源为企业创造竞争优势，但关注点、主体、价值等方面还是有明显区别的。价值链聚焦的是单个企业内外部的活动组合，强调通过差异化和纵横结合的管理优化，来提升效率为客户创造更高的价值。产业链聚焦行业内不同企业间的横向协作，关注产业整体竞争力的提升。供应链聚焦产品或服务从供给到终端用户的流动与管理，以纵向联系为主，强调的是物流、信息流和资金流的效能管控。
价值链的构成包括：
【主要活动】
内部物流：原材料的接收、存储和分配。
生产加工：将投入转化为最终产品。
外部物流：存储和分配产品给客户。
市场营销与销售：说服客户购买产品的活动。
售后服务：维护产品价值的服务。
【支持活动】
采购：获取生产所需的各种投入。
技术研发：产品设计、生产工艺改进等。
人力资源管理：招聘、培训、薪酬等。
公司基础设施：总体管理、计划、财务、法律事务等。
5、6W2H分析模型
6W2H分析法也叫八何分析法，是一种通用决策分析模型，在企业管理和职场人的工作生活和学习中有着十分广泛的应用。
1932年美国政治学家拉斯维尔最早提出的一套“5W”传播模式，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“6W2H”分析模型。
具体实践中，6W2H更像一个思维链条，如果要完成一项工作，我们要提出并解决八个问题：选择目标 （which）→选择原因（why）→工作人（who）→工作时间（when）→工作场地（where）→工作内容（what）→如何完成（how to do）→性价比如何（how much）。
将“6W2H”模型充分妙用到管理过程中，对问题进行深入挖掘，理清脉络，形成链条，能够使问题更具有深度、更有针对性，不断提高管理工作质量。
6、制度管理“1+6”模型
制度管理“1+6”模型是指，任何一项业务工作或者管理工作都可以分解成“1+6”结构要素，其中“1”代表特定管理目标（KPI），“6”分别代表实现“1”必备的6个要素：工作步骤、工作主体、工作任务、工作标准、工作方法和工作记录。
制度管理“1+6”模型是由我国管理专家、ISO合规管理体系标准核心起草人樊光中于2011年出版的管理著作《流程修炼——通往卓越之路》中首创的，对企业管理制度的“立、改、废、释”有重大管理价值。
“1+6” 对企业管理制度的编修具体要求如下：
1．管理目标：尽量可量化、测量，有计算公式的，明确计算公式；
2．工作步骤：遵循PDCA循环原则，关注关键步骤，关注业务实施可能存在的问题，盯住目标规划工作步骤；
3．责任主体：责任主体的专业能力与步骤对应的目的、潜在风险、对应的可能出现的问题匹配；
4．工作任务：针对工作步骤对应的目的、潜在风险、对应的可能出现的问题，设定工作任务，文字内容要简练、准确；
5．工作标准：是对工作任务完成应达到的标准。一般有时效标准、工作任务质量标准、任务验收标准三部分。当内容比较多时，可以简单描述后，直接引见专门的“标准类”流程支持文件，文字表达清晰准确；
6．工作记录：要充分表达工作任务完成应达到工作标准状态，能够证明工作任务圆满完成，记录当为完整的记录表，则加“《》”号，记录仅为某个记录表中的一栏，则直接说明记录名称及对应的栏目名称；
7．工作方法：文字在于把“怎样做”说清楚。提供最优工作方法。一般有工作依据、工作组织形式和业务技术技巧三部分，其中，业务技术技巧可以用“案例”、“模型”、“图”等比较直观的表达方式。内容比较多时，可以引见专门的“方法类”流程支持文件，并且工作方法选择可能不止一种。对于存在合规风险的工作步骤，应该对禁止的业务行为进行明确，注意事项进行说明，特例进行要求。对人有行为上的廉洁标准、勤勉工作标准、优质工作标准。
7、SWOT分析模型
SWOT分析模型，也称强弱危机分析、道斯矩阵，最早由美国旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代提出，后被全球知名的咨询公司麦肯锡在企业战略咨询中广泛应用。
如今SWOT分析已是企业决策者和管理者经常使用的模型，尤其是在重大战略决策、进入新市场、开发新产品、评估新行业、调整新架构等关键节点上适用较多，通过识别与分析企业面临的内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部机会（Opportunities）、威胁（Threats），来采取不同的应对策略。
SWOT分析的实施步骤是：
1. 收集信息：收集企业内部和外部环境信息。包括市场趋势、利益相关人情况、技术发展等。
2. 分析优势和劣势：识别和评估自身的优势和劣势。包括内部流程、资源的深入分析。
3. 分析机会和威胁：识别和评估外部的机会和威胁。涉及对市场趋势、客户需求、竞争对手的战略等进行深入分析。
4. 制定策略：根据SWOT分析的结果，制定相应的策略，包括：
WT策略：规避弱点，躲避威胁
ST策略：利用优势，躲避威胁
WO策略：抓住机会，规避弱点
SO策略：利用优势，抓住机会
5. 实施并监控：实施制定的策略，并持续监控市场或行业的变化，以及自身的情况，及时根据变化情况调整策略。
8、战略钟模型（SCM）
战略钟模型（Strategic Clock Model）是1997年由克利福·鲍曼（Cliff Bowman）和大卫·福克纳（David Faulkner）所提出的一种分析企业选择的工具，为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法 。
该模型由两个维度即价格和附加值相交成为一个分析象限，来确定自身产品或服务的市场定位，这种定位一共有八个位置，每个位置代表一种不同的战略，这八个战略从下到上呈顺时针分布，因此称为“战略钟”模型。
这八种战略分别是：
1. 低价低值
企业提供低价产品，但附加值（如品质、服务、创新）有限，适合于成熟市场中的价格敏感客户。
2. 低价
企业通过有效的成本控制和操作来提供价格低廉的产品或服务，吸引价格敏感的消费者。这种策略通常适用于大规模市场，目标是通过规模效益来保持竞争力。
3. 混合
企业同时结合低价和差异化的竞争战略，在保持竞争力的同时，通过产品或服务的差异化来吸引更广泛的消费者群体，提升市场份额和利润率。这种策略在市场竞争激烈且消费者对品质要求较高的情况下尤为有效，能够同时满足价格敏感和品质导向的消费者需求。
4. 差异化
企业通过产品或服务的独特性、品质或创新来区别于竞争对手。从而吸引消费者并能够支持较高的价格。这种策略强调的是在市场中创造与众不同的价值主张，使得消费者认为该产品或服务比竞争对手的产品更有吸引力和价值。
5. 集中差异化
企业结合差异化和集中战略，为特定的市场细分提供独特的价值。这种策略旨在通过在小众市场中的专业化和个性化服务来实现高利润率，并要求企业深入了解目标市场的需求和趋势，能够持续地提供创新和高价值的产品或服务，以满足目标客户的特定需求和期望。
6. 高价
企业选择在市场上提供高价位产品或服务的竞争战略。这种策略的核心在于企业愿意承担高风险以获取高利润的可能性，通常是通过提供与众不同的产品特性或卓越的服务来吸引高端市场的消费者。
7. 垄断定价
这种策略通常适用处于垄断经营地位的企业，不需要考虑产品的定价和品质，但前提是企业处在缺少竞争对手的市场环境中。
8. 退出市场
这种策略主要指企业提供附加值低但定价过高的产品，这种产品会迅速地失去市场份额。
以上第6、7、8三种战略，在一般情况下可能会导致企业失败，需要引起企业管理者的警觉，但具体的情况还需要根据不同的行业和企业自身的情况来分析。
9、管理成熟度评价模型
企业管理的成熟度思想源于美国质量管理大师菲利浦·克劳士比(Philip B.Crosby)，他于1979年在其专著《质量免费：确定质量的艺术》中首次提出了质量成熟度方格理论，把企业的质量管理水平划分为五个阶段，分别是不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。
10、麦肯锡7S框架模型
麦肯锡7S框架模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是由麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素模型。这一模型强调了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）和共同的价值观（Shared Values）。
1．结构：是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它由众多部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机整体。企业的组织结构应服务于战略实施，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。
2．制度：是对企业微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总和，具体表现为企业运营管理等一系列行为的规范化和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，制度应与战略思想相一致，防止制度不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
3．风格：是核心价值观外在表现出来的行动方式，表现为企业的管理风格和行为模式。
4．员工：是企业成功的决定因素，员工的能力、经验、潜力和意愿对企业的发展至关重要。企业应通过招聘、培训和激励等手段，确保员工能够胜任自己的工作，并激发他们的工作热情。
5．技能：是指组织作为一个整体所拥有的能力，区别于个体能力。企业应根据竞争要求，确立员工的核心专长和技能，以及增效的合作方式。技能的提升和应用是组织实现战略目标的重要保障。
6．战略：是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
7．共同的价值观：是企业存在的根本意义，它决定了企业的理想和责任意识。企业价值观应具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望。企业需要通过各种手段宣传和灌输共同的价值观，确保员工能够理解和认同，并将其作为行动原则。
麦肯锡7S模型为企业提供了一个全面的组织诊断工具，企业可以通过建立问题清单、形成7S矩阵来分析组织现状，发现组织发展中的差距和不和谐之处。同时，7S模型也是一个推动组织变革的工具，其基本原理是如果一个组织想要获得成功，组织中的七个要素就必须要协同匹配。
来源：三品合规
本文仅作分享，作品版权归原作者及机构所有，如有侵权请联系，我们立即更正/删除
